要做好绩效管理，首先要对绩效管理中一些关键的问题的本质有所认识，并了解基于这些本质的一些基本的原则和方法，守住问题的原点，才会不至于面对复杂问题时迷失方向。

所谓绩效，就是期待的某种结果。所谓绩效管理，就是为了更好地达成这个结果，对结果实现的各个环节进行有效的管控。

从绩效的层面上区分，可分为组织绩效和个人绩效。一般来说，组织绩效才是真实的期望结果，是实施管理行为的最终目的，个人绩效是为了支撑组织绩效的达成而存在的。这里就存在了两个问题：一是什么才是组织应该关心的绩效？二是个人绩效是否真的能支撑组织绩效的达成？

应关注组织的哪些绩效指标，首先须了解组织存在的目的。组织绩效一般分为财务价值指标和社会价值指标。一般的企业型组织是要追求利润的，所以如销售额、产值、利润、利润率等成为首要的关注点，为更有效判断真实的经济价值，后来又开始关注诸如股东价值最大化、经济增加值（EVA）等指标，而为确保这些财务指标的达成，又衍生出运营指标（如市场占有率、产品合格率、研发周期等）、发展指标（组织的学习成长和可持续发展相关的指标）等。但是，且不说那些非盈利性组织，即使是企业型组织，也还要关注社会价值指标，因为任何企业的存在，必然有其社会价值目的，否则它就失去了存在的基础和意义。不过本文暂时不讨论这个问题。

不管企业关注什么绩效指标，作为人力资源的专业人士，更关注的可能是技术层面而非战略层面的，比如设定的个人绩效真的能支撑组织绩效的达成吗？至少有三个因素会造成影响：一是个人的绩效指标根本就不是源自组织的指标，而只是反映了一些日常性业务，而这些业务或岗位职责的设置是未经过缜密验证的，其工作方向并不一定直接指向组织的最终目标，或结构上存在严重疏漏，不能在整体上确保组织整体目标达成；二是组织的绩效指标在层层分解时出现纰漏，很多人都有逃避责任和压力的倾向，或是没有掌握这种指标分解的逻辑关系，导致即使个人业绩很出色，组织绩效依然无法得到确保；三是组织的战略设定本身存在问题，这样即使个人再努力，出发点的错误只会使错误越扩越大。一些企业把绩效管理的几乎所有精力都放在如何有效评估个人方面，却忽视了这最重要的环节，最后就落到为考核而考核的境地。

谈完这个前提，我们重点来说一下个人的绩效管理。

一般来说，个人的绩效管理就是找出应该考核的指标，并进行有效的计划和过程控制，并最终做出合理的评估。对个人的绩效管理一般包含四个基本步骤：1、有效地设定绩效指标和绩效计划，2、对绩效实现的过程进行观察、辅导、反馈或适当的中期评估，3、期末进行绩效结果评估和沟通，4、将绩效结果转化到各项激励措施中。

目前进行绩效管理的工具种类很多，如目标管理（MBO）、关键业绩指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）等，而且总是出一种新型工具后就说它才是最合理的，以前用过的有种种不合理。在这种不断推陈出新的过程中，很多企业容易跟风，总要求HR部门导入最新的工具，好像不这样就不足以体现企业管理的先进性。其实这些工具最终不过是解决了绩效管理中的第一个问题，当然也是最重要的一个问题，即如何有效地识别和甄选出最合理的考核指标。万变不离其宗，我们抓住了这个最本质的东西，就不会陷入各种工具的迷雾中不能自拔。

那么，我们需要评价员工的什么呢？

我们先回到绩效管理的原点。实行个人的绩效管理，无外乎想达成这样几个目的：一是希望激励或约束员工，使其发生一些期望中的行为；二是希望能识别出优秀的员工，以实行更为公平的薪酬分配；三是希望通过对整个绩效实现过程的分析，识别出高潜质或不胜任的员工，为实行人才培养和发展战略提供事实基础；四是发现管理体系和工作流程中存在的问题点，进一步进行业务改良；五是更有效地控制组织整体的绩效实现过程，确保组织战略目标的实现。

为了达到这些目的，我们很自然地把注意力主要集中在两个方面：员工“产出的结果”和“发生的行为”，而这两个方面也是我们可以选择绩效指标的主要方向。这就涉及到指标的类型问题。

这种产出结果（或者说成果指标）大致可以分为两类，一类是目标达成结果，或称项目性成果指标；一类是工作指标结果，或称日常性工作指标。

项目性成果指标一般是为了达到某个阶段性目标而设置的、以项目形式展开的业务的最终结果，比如建立或改良一套体系的最终质量、时效。这一类指标一般是进攻性的、目标指向很明确的，因其不断实施而推进组织整体业务的进展。所以在指标的选择上，很可能因工作重心的转移在各个考核期度也有所不同；在工作管理上以项目形式展开，会产生一些过程数据或过程指标；在过程控制上可能会更关注项目节点的评估和控制，体现在各个实施步骤是否按计划有效完成。总体上来说是动态的，需要重新制定相关的业务计划以实现最终的目标。

日常性工作指标一般指一段时期工作的综合结果，是对日常性业务的质量的客观反应，就像对一台机器的运转效能的反应，比如差错次数、产品直行率、离职率等。日常性成果指标一般可以直接从岗位职责中解读出来，是对日常业务有效控制的结果，在过程控制上很多时候采用《指标推移表》等形式监控指标数据。总体上来说是静态的，不需要重新制定业务计划，而只需按日常的工作流程展开。

一般来说，对于越是层面高的员工，越需要关注他们的产出结果，而且层面越高，承担项目性工作的可能性就越大，基于关键课题的考核指标的比重越大，反之，层面越低，需要考核的日常性指标的比重就越大。具体到基层岗位，主要以“工作任务”的形式出现，即对一些指定的、结果可预测的作业的完成情况进行考核，体现出来的也是“工作指标”数据，比如产品合格率、数据录入效率等。

对结果进行考核在管理上来说是相对省力的，很多管理者喜欢说：“我不管你过程如何，我只要看到结果。”然而过于关注结果，很容易导致对行为过程的失控，从而导致工作成果的不可靠性。而且这里还存在一个问题，即员工自己对工作结果的可控性到底有多大？有过实际工作经验的人都能体会到，工作结果的达成除了个人的努力和能力水平外，很多突发的事件、或外力的作用往往起到了更为关键的作用。这样很容易造成一种不公平，即真正付出了努力的员工，因外在的原因很可能业绩并不突出，而一些不那么努力的员工，因机缘好或整个大环境造成的良性惯性，反而业绩显得不错，从而丧失了考核的公平性。

另外， 过于强调个人业绩的考核，也可能破坏团队协作的氛围，对于那些更需要整体作战的组织伤害尤其明显，这就是为什么一些企业实行了一段时间的目标管理后，整体业绩反而下滑、最终不得不放弃的原因。

所以有些公司将注意力投向行为考核。行为考核的一个假设前提是：任何业绩结果都是工作行为的结果，组织需要员工的是有效的工作行为，只要行为合理高效，最终的业绩结果必然良好，即使业绩不佳，也不是员工本身的问题，而是组织和工作任务整体设计的问题。关注于行为考核有利于直接引导员工的行为，员工能明确地了解组织对自己的行为要求，不但如此，考核表之外的我们称之为“周边绩效”的工作内容也能得到员工的关注。问题在于，管理者很难投入更多精力去观察员工的日常行为，也不会时刻进行记录，所以考核时往往很难拿出有力的证据，只能凭一些主观印象打分，虽然可使用 “关键事件法”等方式做些补充，但仍难以确保考核的公正性。

对于有些工作行为，可能对于现阶段的业绩不会产生直接结果，但对于业务的可持续发展至关重要，比如拜访潜在客户、改良管理流程、调整业务结构、培养后备人才等；有些行为虽然产生明显业绩，但可能破坏可持续发展，比如过度开发市场、使用破坏性财务政策，透支人力资源等；所以一些企业可能将“潜在业绩评估”（或预期收益）也作为考核的指标因素之一。

一般来说，如果采用成果指标的方式，当公司的管理层级超过四层（含总经理），就很难由考核委员会统一制定绩效指标了。此时经营层会根据企业的战略制定一套公司级的综合指标（或战略方针），作为员工指标的基本参照物，然后由各个部门管理者具体主导制定。各层级管理者在设定个人指标时，一般可考虑遵循以下四个步骤：

1、上司向下属预先沟通，至少说明两个问题：一是公司（或部门）目前的业务背景，及自己目前的工作目标；二是对下属的期望，即希望下属在本期度主要完成哪些工作，或将工作重心放在哪些方面。此时不要谈得太具体，要给部下留些思考的空间。

2、员工自己搜集相关信息，包括目前可供利用的资源、前期的工作实绩等，草拟自己的绩效指标及目标值，提交给管理者审阅，对于有些下属，还可要求其同时提交工作展开计划。这样做有两个好处，一是下属通过自己草拟指标获得了参与感，今后实施绩效管理时更有认同感；二是大量节约了管理者的时间，因为管理者只需对这些指标进行审阅了。

3、上司和下属正式讨论各项指标，包括指标的设置是否符合管理者的预期，双方对指标内涵的理解是否一致，目标值是否合理。目标值的确定有时是一个“讨价还价”的过程，当难以达成一致时，应以上级的期望为准，因为所谓绩效目标，实质上可看作上级对下属的预期。

4、达成一致后，以文字形式正式存档，对于管理比较正规的公司，最好能有双方签字确认。一般可提交一份给人事部门备案。

在设定绩效指标时，有几个问题总是困扰管理者。

首先是甄选出的指标是否合理。一般来说需要关注两个问题：一个问题是员工能否对该指标的结果真正起到作用，承担超出自己职责和权限范围的指标对于员工是不公平的，此时需要找出在该项指标中对象员工真正能起作用的分指标。比如让仓管员承担“客户响应周期”的指标就不太合理，不如改为“出货时间”。另一个问题是该指标能否真实有效地反应工作状态，指标就如同一台机器的运作参数，一组合适的参数能从各个侧面真实地反应机器的整体运转状态。对不恰当的指标进行评估，不但无谓消耗管理资源，而且对员工的行为产生误导，或引发下属的普遍不满。

其次是目标值的难易度问题。其实很难说什么样的目标值就是合理的，因为这将永远是个争论不完的问题。简单来看，目标值可视作上司对下属工作达成程度的期望值，只要是上司的期望，就可能作为目标值。但有没有一个可供参考的合理范围呢？目标值一般至少需要设置“合格目标”和“挑战目标”两层，前者基本完成了“应承担”的职责，后者则表明达到了优秀的程度。从定性上来说，可以根据业绩的历史数据，将本期的“合格目标”值定在略高于去年实绩的位置上，若本期和上期相比，多追加了或减少了工作资源，或是外部环境有了良性或恶性的影响因素，可适度再上下调整。而“挑战目标”的设置比较困难些，可参照公司的战略目标水平，或者以上一级管理/专业人员的视野和能力状态在正常付出的情况下、可能达到的业绩水平作为参考。这里有个衍生的问题，即一些指标要求的合格标准是极限值，比如“安全事故”为0件，一旦发生一起事故，不要说合格，可能就直接遭到处罚了。这种指标的“挑战目标”如何设置？一般来说，首先还是要根据历史数据判定这类极限目标值是否具备挑战性，若只是基本维持去年水平，则应设为达成目标，或者可以在“合格”要求的基础上，可在“预防措施”、“体系改善”、“分析与改进”、或周边绩效等方面另行寻找该目标的增值点。

再次是对于跨考核期度的工作项目，考核时还未形成最终业绩，以至于难以在期末时进行有效考核。此时可以根据项目计划，找出在期末时间节点上应达成的阶段性目标，或应达到的工作状态指标作为考核点，或者将项目期间的关键性行为作为考核指标。

还有一个问题就是，考核期度开始后，有些临时性项目追加，但这些项目事先并没写入考核表。此时需判断的是，如果员工对这些临时性项目不需要投入过多的精力，则可以先忽略，在一些行为指标中去体现，如积极性、协调性、主动性等；如果确实需投入很多时间和精力，不进行考评的话将对员工不公平，或该项指标就重要性而言将对部门或组织的整体业绩产生直接影响，则可以在此时调整考核表，追加考核项目，但事先应与当事人充分沟通，达成共识，并注意原先的考核指标的权重需重新调整。

设置完指标，尤其对于一些课题型、项目性业务的指标，最好能即时编制业绩展开计划，包括为实现该项指标所需采取的行动步骤、日程计划、所需资源等。

谈完绩效计划阶段，让我们跳过绩效过程控制环节，直接进入绩效评估环节。因为绩效控制对于不同的企业、甚至同一企业的不同部门而言，适用的方法及习惯都大不相同，比如工作周报（月报）、阶段性报告、定期会议、不定期面谈、定期报表、项目中间会议等，各管理者的反馈、辅导、激励的方式和风格也各不相同，只要是适合业务特性的控制方式，都是可以被接受的。

绩效评估阶段实质上需要完成三项工作：搜集绩效证据、测算评分、绩效沟通。

搜集绩效证据对于不同类型的部门来说复杂程度也有所不同，有些可以直接从财务或品质等部门拿到直观的数据证据，有的则需要通过在考核过程中积累和记录的资料证据并进一步整理解读，有的需要从下属提交的工作报告、或其他部门反馈的各类情报中分析出绩效证据。证据搜集难度大的部门很可能轻易放弃，直接进行评分，这样带来两个坏处，一是评价的结果容易受主观印象影响，显示不公平性，打击部下的工作热情；二是没有第一手资料证据，就无法与部下进行有效的绩效沟通，丧失了绩效管理作为管理工具的有效性。为便于绩效证据的收集，在绩效指标设置时就应该认真考虑并关注该指标是否有明确的“数据来源”，以及取得业绩证据是否足够容易。如不符合这些条件，则说明该指标难以评测，有时只能舍弃，或使用另一种角度选择相关业务的考核指标。

有些绩效证据并非直观的数据，能否从这些绩效证据中分析得出客观合理的评价结论，和管理者的水平关系很大，包括观察力、分析能力、对下属的关注度等。作为人力资源部门，只能尽量加强对管理者这方面的培训和模拟练习，提升整体水平了。

为降低搜集证据的管理成本，可要求员工先自评，并在自评时先自己提交绩效证据，管理者只需对此进行二次判断。但员工的自评的意义也就仅限于此，自评分数不应带入最终结果，避免员工恶意拉高自评数据。

不管是对业绩结果还是工作行为进行评价，为确保测算评分的合理与有效，应在期初就设定好评分标准，即达成某种程度时究竟可以得多少分，这样员工也能在期度尚未完成时就能对自己的绩效结果有个基本的预判。最大的忌讳是期末时再与员工讨论评分标准。

绩效沟通主要需达成几个目的：向员工传达考核结果，指出员工的工作亮点和不足点，说明上司的期望和下一步工作重点，了解员工的对工作的看法和意见。绩效沟通有很多比较成形的方法和工具，在此不再赘述。

总的来说，绩效考核阶段是否容易实施，除了考核流程本身是否顺畅外，在考核体系设计、考核指标设置时就已被决定了。有些人力资源管理者把关注重点放在考核阶段，实在是本末倒置。

然而，不管我们如何强调绩效管理的非薪酬目的，但员工最关心的还是最终的利益分配。一个考核体系的是否成功，员工的支持度是至关重要的。

那么，如何设计奖惩标准才是合理的呢？这要从企业的业务特性角度分析。

奖惩设计时至少需考虑两个问题：一是奖金在薪资中需要占多大比重，而是对于个体的业绩差异，需要设置多大的奖励差异。

对于奖金比重问题，主要看业绩结果的可控性有多高。对于那些工作流程已经很明确，各个业务环节的可控性很高，工作的行为差异对于结果影响程度不明显的企业或部门，应减少奖金在整体薪资中的比重，即更多地增加固定收入比重，这样也将间接增加升薪时的利益，反之则需加大奖金比重。另外，一般来说，级别越高的员工，越应对业绩结果承担责任，所以奖金比重应越大，不但如此，在一些公司，还将奖金划成两部分，级别越高的员工和公司整体业绩的相关比重越大。

对于奖惩差异问题，可以看业绩主要源自于团队的协作、还是个人的努力，或者企业更希望宣扬团队文化、还是个人能力主义文化。对于前者，激励时应加大团队奖金比重，或降低不同评价结果间个人的奖金系数（或升薪比例）差异，对于后者则反之。

除了这种常见的浮动性绩效奖金以外，对于不同业务特性的部门，也可量身定做一些激励形式，比如销售部门的提成奖、研发部门的项目奖等。但是需要注意的是，奖金和升薪的激励空间毕竟有限，如何对高绩效员工提供非薪酬的激励，也应成为重点，比如基于高绩效需求的培训、让高绩效员工承担更重要的工作等。