（二）

接下来的模版表格主要有两大模块，一是找出战略工作群组，二是现状与需求盘点。

对于“战略工作群组”的定义比较令人困惑，什么范围内的可以算作一个群组？我们公司有五百多个岗位，比如其中品质工程师类的岗位就分布在若干个部门，而且因为对能力要求的不同、以及所承担责任的不同，也分出了主管工程师、工程师、助理工程师的不同层级，同属品质类的还有品质文员、品质管理职等岗位。一个岗位作为一个群组显然分得太细了，整个品质类、或所有品质技术类都归入一个群体，好像又分得太粗了。虽然不知道是否符合卡普兰的本意，但最终我擅自给出了一个定义：对于明显属于同一专业领域，能马上进行相互替代、而不会因能力要求高低或专业不同造成壁垒的，可视作同一工作群组。按这样的定义，比如不同部门的不管是部品品质工程师，还是制品品质工程师，明显都属于同一工作群组，而工程师和主管工程师不属于同一群组，因为能力要求的差异造成两者不能相互替代。这有些类似于“职种”的定位。

识别“战略工作群组”的第二个问题是，不但在一个战略主题下可能存在多个战略工作群组（这一点是很容易理解和被接受的），有些工作群组也可能可以匹配若干个战略主题，比如既适配于“产品的持续更新”，也适配于“品质的持续改善”，两者存在交叉的关系。此时我给出的基本建议是：1、允许一个主题下存在多个工作群组。2、当一个工作群组可能对应多个战略主题时，请找出该工作群组最能产生影响力的主题，并与此主题对应。3、当多个工作群组与多个战略主题可以同时对应，且无法区分何种更属主要矛盾时，可将战略主题合并，确保“在战略主题下展开战略工作群组”的结构。在接下来的实际工作中，这样的建议起到了比较大的指引作用。

在战略工作群组后，我设置了“知识技能要求”、“责任范围”、“分布岗位”三个栏目。前两者是对该群组的特征进行最简单的描述，“分布岗位”主要是为了帮助阅读者更好地掌握这些群组人员的分布情况，也使管理者更容易找出对应的在职者。

该模块的表格基本形式如下：

接下来是重点模块，即战略相关人员的现状与需求盘点。此处首先要罗列经前面分析甄选出的战略工作群组，并设置以下数据栏目：需求数量、目前合格数量、人力资源（本）准备度（=目前合格数量/需求数量）、相关在职人数、备注、各期度（年度）的目标人数与拟增加人数。

需求数量是最难判定的，一般要根据公司的经营企划，对应相关的工作负荷关系，测算得出。比如一个新产品（或机种）的研发需要多少名工程师、多少名主管工程师，增设的各种生产设备一般分别对应多少技师，对于直接部门还相对比较简单，对于人力资源、财务、信息管理、行政总务等间接职能部门就比较困难了，只有依赖管理者对于工作量增加的预判，得出一个比较粗略的结果。

目前合格数量的得出，在没有胜任素质模型的前提下，也只能凭管理者的主观判断，好在这个判断结果不会直接影响到任职者本人，而仅供今后人才发展规划参考，管理者还是能本着公正的原则进行判断的。而且我认为，员工是否胜任，直接管理者是最有直观感受的，即使没有非常科学的评判标准，其结果的准确度也还是可以控制在可接受范围内的。

人力资源准备度直接由公式计算得出，条件格式设置为：大于或等于100%的，显示为绿色（亮绿灯）；大于50%而小于100%的，显示为黄色（亮黄灯）；小于或等于50%的，显示为红色（亮红灯）。对于亮红灯的，需要重点关注，并检讨原因，设定对策。

之所以还要增加“相关在职人数”，是考虑到有些在职的员工其实尚未达到胜任标准，这种情况在很多领域甚至大量存在着。管理者可根据数据做出判断，如果虽然准备度很低，但在职人数已接近甚至超出需求数量，可以优先人才培养战略，从在职人员中发掘潜能；如果在职人数本身不足，可能更多要考虑招聘战略。

备注项作为补充说明栏目，也是必不可少的。比如我后来做的一个样例表，生产课长需求14人，但在职只有13人，备注中说明的是，有一个课长职位是由经理兼任。否则容易造成阅读的困惑。

期度分布栏，是考虑到“需求数量”往往是根据战略周期的最终需求设定的，出于难以确保人才一次到位的考虑，以及在经营企划中，有些经营规模也是设计为逐年递增的，对人员要求也不需要一步到位，所以简单分割出年度人员计划。

该模块的表格基本形式如下：

（待续）