（四）
过了约一周，两位经理都将“作业”交了过来。其中一个部门的“本部门战略方针”栏目为空白，大概是他的部长自己都觉得没把握描述出合适的部门战略，（从另一个角度来看，这种谨慎也是态度严谨的一种表现），但这位经理硬是自己解读出了四个战略主题，可能是和部长有过口头上的交流。再看这些主题，都是该部门日常工作中经常挂在嘴上的词汇，看来这些词汇早已深入人心。或许可以产生一个新的概念，叫部门的“战略词汇”，这些有部门业务特性的词汇需要时时刻刻在日常工作中反复强调，从员工的耳朵和眼睛进入大脑，再从大脑进入小脑，最后嵌入到员工的每一个思维细节和工作行为中。
在对战略主题的“具体业务内容说明”栏目，两个部门都没有问题，但在“对于公司的战略职责和作用”栏目，叙述显得有些不足，没有完全最终落在公司层面上。如果对自己战略行为的最终战略目的没有直观清晰的认知，就可能沦落为那 “三个石匠”故事中前两个石匠那样，不了解自己工作意义的所在，只是为完成工作而工作，这样既不利于满足员工的自我实现需求，影响到整体士气，也不利于部门间、岗位间的有效合作。可能即使是经理层，对这样的问题平时也比较少思考，可见整体经营意识的传递在公司内部还存在很大的不足，需要在下一步设计经理任职培训课程时加入相关内容。
在“找出战略工作组群”部分，有位经理将十几个技能工人岗位也罗列进来，我只好与他再沟通，提醒他这次只需盘点和战略有直接关联的群组，当然这些技能工人岗位对于确保产品的最终质量也很重要，但应该还无法上升到和技术工程师一样的战略层面。不过既然已经盘点出了这些数据，且对于今后的工作也确实有指导作用，就此废弃也有些可惜，于是建议他将这些数据做成一个附表，在不影响主表简洁的前提下，作为附件一起提交。在他二次提交的表格中，果然将其做入了附表，更可贵的是，附表中还罗列了测算的背景数据、各工作群组测算的依据、管理幅度等信息。现场管理者的工作作风果然严谨。
在“战略主题”和“战略工作群组”的对应上也出现了问题，有位经理的版本中出现了前文提到的“多个工作群组与多个战略主题同时对应”的情形，结果他针对每个战略主题都将各工作群组罗列一遍，造成表格相当冗长。根据前文提到的建议，我与他沟通后重新进行了合并调整。在“分布岗位”选项也出了点小问题，两位经理的描述也有些混乱。看来不管前期准备得如何充分，“指南”写得如何透彻，实操中还是难免有些理解不一致的地方，所以这类项目活动的中期沟通和事后沟通还是十分重要和必要的。
在“现状与需求盘点”部分，对于数据而言，人力资源部门无法做出更多的判断，只能承认经部长确认的数据是合理的，或许展开实施后，将各部门数据汇总分析后，可以发现一些问题，比如各类型人员配比的不合理等。但有位经理的版本出现了上、下表中“战略工作群组”内容没有一一对应的情况，经沟通后做了纠正。在另一位经理的版本中发现一个有趣的现象，某工程师群体在三年后的需求数量为8人，但目前合格人数为16人，计划下半年增加至23人，然后逐年递减，最终达成三年后8人的目标；同时，同专业中级工程师的需求数量为18人，目前合格人数只有5人，计划逐年递增至18人。这样，加上主管工程师7人的目标，最终的人员配置呈现纺锤形。当我问及此事，该经理的回答是：根据对新产品研发的需求，一个新产品所需配备的标准项目组人员就是这样的比例。虽感觉有些奇怪，但作为横向的职能部门，也不好在这样的细节上过多深究，因为当务之急是将这种方法更快地推广开，而且这个数据已被他们的部长认可，继续纠缠下去，也可能破坏与部门已建立起的良好的合作气氛。由此我感受到一个基本尺度：目前阶段不在数据上纠缠，数据问题留待所有部门的结果出来后集中审核处理，用这种暂时剥离问题的方法形成工作效能的最大化。
但这样的方式会否在后续工作中造成负面结果，暂时没有更多把握，需留待验证。
在“对策用表”部分，我先前的担心果然在一定程度上发生了。两位经理的分析和实施方法都没有脱离我提供的样例的框框，连表达的格式和语气都类似。不过好在看得出已经激发他们的思考了，就这一点而言，还是比较满意的。
根据对一些细节的再次沟通，我将两份范例做了最后的修正，然后通过一次部长联席会议，将这次人力资源规划的任务分配到了全公司。接下来就是漫长的等待，不知这次各个部门又将提交上来怎样的结果，又将出现哪些新的问题。而在这段时间里，我也要好好思考，当各部门的数据汇总了，我应该以怎样的方式进行提炼和分析，并以怎样恰当的模式提交综合分析报告了。

（待续）