HR阶段性愿景描述

1. 有明确、系统的岗位区分和定义，通过合理的分析，岗位职责得到确认，部门及岗位间业务流程清晰，员工也因此明确知道自己的工作内容和职责。
产品：◎公司岗位列表、◎公司业务关系图、◎岗位说明书

2. 对于每一个岗位，都有明确的岗位价值分值，以此作为各岗位应享有薪酬待遇的参照因素，每位员工也因此知道自己工作的价值。
产品：◎岗位价值评估结果

3. 根据岗位价值评估的结果，每个岗位都有对应的薪酬范围（薪资带），该薪资带与公司现有的能力资格体系直接对应。
产品：◎岗位分值与公司目前能力体系匹配的结果

4. 根据岗位分析和与市场匹配的结果，确保公司没有岗位在薪酬上与市场价位有明显偏差。
产品：◎岗位与市场薪酬数据匹配的结果。

5. 参照岗位说明书，明确知道对于各个岗位将产生哪些培训需求。
产品：◎根据对《岗位说明书》中"岗位描述"和"岗位资格"分析产生的结果。

6. 参照岗位说明书，更合理地进行有计划的轮岗，激活公司人才资源，保持员工的工作新鲜度，从而提升工作热情。
产品：◎公司职业发展分布图、◎公司轮岗管理规定（或《公司人才发展管理规范》）

公司有统一的文化认知和价值观，从而产生了比较明确的人才观。

公司和员工有着共赢的共同目标，员工在工作中得到快乐和满足，公司因员工的高效率工作和充满激情的不断创造而取得高业绩，公司和员工因而获得共同成长。

员工明确地知道自己地工作职责，及在公司的职业前景，并持有积极向上的工作欲望和激情。

公司时刻保持着足够的人才后备储备，能应对市场变化或内部偶发事件对公司人才队伍的冲击。

公司内运转着高效、实用并带有一定前瞻性的培训体系，员工获得了很好的培养，人才资源不断增值，不断满足企业在发展和市场竞争上的需求。

公司的岗位分工和业务流程清晰、明确，组织的整体运作效能高。

公司拥有良好的工作氛围和习惯，从而使组织经常维持在比较高的工作水平。

员工的努力工作能获得公正的评价和合理的回报。

人材特征：

1、在某个专项上具备精深的知识和丰富的经验。
2、具备跨专业的知识结构，能以复合型的专业技能完成某类复杂的工作。
3、在公司工作多年，有多个岗位的工作经验，熟悉公司业务特征。
4、所持专业在市场具很高的稀缺性。
5、具备创造性思维，善于不断发现并改善问题，推动业务进展。

员工满意度的调查大可以去做，但千万不要作为考量人力资源工作的量化指标。首先，问卷的设计本身就有很大的不确定性，不同的设计对最终的调查结果能产生很大的影响；其次，很多项目的最终控制因素并不在人力资源部门，而员工并不会意识到这一点，只会在情绪上将"是否满意"归结到人力资源部门，这不能真实客观地反映企业人力资源工作的现状；再次，员工往往难以得到"满意"，但在"满意"和"不满意"之间其实还有"没有不满意"和"没有满意"等情况，但员工都会将其归结为"不满意"，所以在调查的操作上会得到很大的误差。

如果调查结果只是作为改进工作的参照因素还是可行的，但量化为评价结果就有失客观公平了。

在做岗位价值测评时，无论事先的工具多么完美，描述多么准确、明了，最终评估小组还是会通过若干岗位实际测评，逐步形成自己的判断潜标准，并在此标准上进行进一步测评。

这种共识的判断标准，带来测评的高效率，但难免会偏离工具的初衷，然而它是合理的，也是难以避免的。

为什么要求员工忠诚于组织？不“忠诚”就不能对企业有所贡献了？好的职业素养一样会约束员工不泄露企业机密、以及凭着高度的职业责任感创出高业绩的。有些组织在自身对员工不忠诚的前提下，要求员工对自己忠诚，本就不尽合理。

对员工进行“忠诚度”评估本就是对员工的不信任和伤害。而且，人的心理是复杂而多维的，是随着时间、偶然事件而不断发展变化的，同一表象下潜藏的原因也是多种可能的，任何经验判断也好、测评也好得出的结论都难免有所偏差，这样的结论你敢用么？即使用了，有意义么？

企业即使公开提倡员工的“忠诚”，也切不可做所为的“忠诚度”评估。