招聘在人力资源管理中的重要性怎么形容都不过分，一个新企业成立之初，首要的人力资源工作的就是招聘，所谓“巧妇难为无米之炊”，人员无法到位的话，后续的所有人力资源管理都无从谈起。所以，站在经营者的角度，无疑会自然地把招聘工作看得很重。

我们在招聘中总是迷失方向，要么陷入繁琐的日常事务，要么偏执于某几项测评技术，要么认为建立了好的流程就万事大吉了。一个优秀的招聘管理人员应该对招聘的本质看的更清楚，以对全局更有效的把控，所以我们还是有必要回到原点，重新审视招聘工作。其实，招聘工作的本质用一句话就可以概括，即：“在合适的时间、花合适的钱、以合适的方式为企业提供合适的人才。”不管招聘业务衍生出什么新技术、新概念，都万变不离其宗。

一、  合适的时间。所谓合适的时间，就是企业、或各部门需要人员到岗的时间，这就产生了一个人员需求预测的问题。在只考虑时间因素的前提下，这里应包含几个考虑要点：部门可能出现用人空缺的时间，招聘所需的周期，人员上岗到完全承担岗位职责所需的周期。

一份好的招聘计划，其日程的设置是缜密的。职位信息的发布可能基于两个原因：一是因员工离职、调岗，或业务的发展需要，已经出现了职位空缺，急需补充人员；一是通过人员供需预测，提前测算出未来某个时点的人员需求。前者是比较常见的，故此时对招聘管理者的要求只有一个：如何在最短的时间内招募到新员工。此时的主要挑战就在于，如何进一步优化招聘流程，拓展人才源，建立更为有效的招聘日程计划，以缩短招聘周期。对于后者，主要需根据经验分析和时间测算，参照入职培训周期、招聘周期，在适当的时间发布职位信息，保证岗位的人员需求。

我们知道，用人部门对人员上岗急迫度的需求几乎是无限的，今天员工离职，巴不得明天就有新人上岗，人力资源部门几乎永远无法满足用人部门的“贪欲”。所以我们在“时间”这个纬度上所能做的只能是尽量提升招聘力，将正常的招聘周期缩短到一个合理的范围，这需要我们提前做的工作大约有三个方面：一是尽量拓展招聘渠道，建立起良好的、多层次的外部网络，包括人才市场、高等院校、网络媒体、猎头公司等，总之，确保出现需求时尽快搜罗到合适的候选人；二是在保证有效性的前提下，尽量提高招聘效率，比如设计高效的标准流程、标准的招聘器材和表格、开发或引入有效的人才甄别工具、合理调配各类招聘资源等；三是平时建立人才储备库，包括内部和外部人才库，以便需要时及时补充。

另外，好的招聘信息管理系统也能为我们提供帮助，在很多环节为我们节约大量的时间。

二、  合适的钱。所谓花合适的钱主要包括两个方面，一是招聘的成本控制，二是设置合理的薪资水平。

招聘成本控制首先要有招聘成本的评估，一般分为实际成本和机会损失。实际成本包含的要素有招聘人员的差旅费用、补助、期间的工资，招聘使用的器材、耗材、场地、广告宣传投入，新员工报到上岗所花费的费用等，这部分比较容易测算，可视为直接成本；机会损失包括招聘人员不在岗时的业务损失、离职人员不在岗时的业务损失、新员工熟悉岗位过程中的业务损失，及新旧员工更替造成的客户流失、（高管流失造成的）企业形象损失、项目性工作阻断造成的损失等，这些很难量化，但可以定性地评估，可视为间接成本。我们一般所说的“合适的钱”指的是直接成本。

对于招聘成本的控制，我主张“反对浪费，不提倡节约”。要知道，招聘的主要目的是找到合适的人才，过度节约经费有时候会使我们放弃一些可能的途径，或给应聘者造成不良的印象，最终损失掉好的候选人。比如有些公司为外地的入围面试者提供全程飞机、火车卧铺的报销，或者一定标准以上的住宿安排，有些公司顾及到形象问题，外出招聘时一定须入住几星级以上宾馆，这些都和公司的定位及招聘的目标对象有关，不能完全按“节约费用”来衡量。

合理的薪资水平主要考量人力资源人员的专业功底：一是要有效掌握市场的薪资水平，使薪资谈判时心中有底；二是要有一定的薪资谈判功底，既将候选人的薪资控制在一定水平，又能说服对方加入公司。在一些公司，这项工作可能不是由招聘人员、而是专门的薪酬管理人员进行，不管怎样，薪资谈判技能的专业化要求越来越凸现了。要注意的是，一味地压低对方的薪资水平不见得可取，新员工可能因各种压力暂时同意入职，但若和原先的期望相差过远，也可能在有了更佳的选择后再次离职。

三、  合适的方式。虽然我们听熟悉了一句俗语：“不管黑猫白猫，抓到耗子就是好猫。”但实际工作中，对于同样的结果达成，实施方式的不同还是有着完全不同的意义的。

合适的方式首先指候选人从何种渠道而来。是内部招聘还是外部招聘，是撒网式刊登广告还是通过他人推荐或猎头有针对性地人才寻访。人才的使用模式也是重点，除了正式录用以外，还可以考虑用灵活多样的方式满足部门的用人需求：如劳务派遣、有期限地雇用整个项目（或销售）团队、雇用临时员工、兼职员工等。

合适的甄选方式也非常重要。目前主要的方式包括各类性格（人格）测试、结构化面试、文件筐测试、团队小组情景测评、行为事件访谈、模拟演练、实操测评等，我们不讨论它们的优劣，但有一点必须承认，甄选不同的任职资格要素，所适用的甄选技术是不一样的，没有包打天下的工具。所谓“合适”的方式除了选择有效的工具外，还要避免过度消费，过多的甄选流程会提高招聘成本，延长招聘周期，降低效率。经过有效的程序和工具甄选出来的人才，更容易获得部门的信任，在岗位上的存活率更能得到保证。而且甄选方式对于吸引人才也很重要，求职者对于公司的判断出了品牌口碑外，招聘形式也是形成第一印象的重要因素。有些公司甚至采用更为活泼的方式，将入围的候选人拉到风景如画的地方，通过户外的活动进一步考察候选人的各项特质。

合适的方式还包括以何种方式将新员工提供给部门。这里主要是入职流程问题，包括新员工如何报到，如何进行入职引导和培训。很多公司将统一的入职培训放在招聘部门、而不是培训部门管理，这是很有道理的。人力资源部门统一进行了企业文化、规章制度等培训后，新员工才能开始接触新岗位的实际工作，招聘所提供的服务才能算作完结。

四、  合适的人才。合适的人才包括合适的数量和合适的质量两个方面。

合适的数量需要对人才需求和人才供给进行有效的预测，根据之间的差值得出招聘数量的判断。人才需求预测涉及的因素很多，包括未来业务的发展变化、组织结构与职责分工的变化、技术与组织目标变动带来的趋势变化、人均业务负荷或相关比率等。人员供给预测的因素涉及员工的流动率分析、在职人员升迁与内部调动计划等。招聘若不是建立在合理的人员规划的基础上，很容易出现需求短缺或人员冗余，尤其对于新公司成立、企业购并与分拆、业务剧烈变化等需要大批量人员调整时。人员短缺的危害自然不用赘述，人员冗余对企业的伤害也是多方面的，不但浪费了企业的人工成本，而且形成的工作量不饱和也会间接影响员工的士气，形成闲散的工作作风。

合适的质量主要指录用人员的专业能力、综合素质等是否符合企业需求，这是招聘者最容易关注的要素。所以，进行有效的工作分析，从岗位设置的目的和职责中解读出任职所需的资格要素，就成为招聘实施前必备的步骤。没有建立在工作分析基础上的招聘是盲目的，我们不能否定一些管理者凭直觉也能招募到合适的人选，但这些偶然的成功案例显然不能支持整个招聘管理体系。“合适的质量”的另一层含义还包括不要陷入人才过度消费。新员工能力高于岗位需求过高，抛开支付的薪水难以令其满意之外（或公司支付明显高于岗位价值含量的薪水，造成成本浪费），员工的能力在岗位得不到充分发挥也易造成人员的流失。

总之，我们在实际招聘业务中发生的各种行为，都是直接或间接指向这四个要素。在梳理自己的招聘流程时，可以设计这样一张表，一来判断各项实操项目是否真正指向最终目的，二来分析为达成这四项目的，实操业务中还存在哪些不足。

要素 行为	合适的时间	合适的钱	合适的方式	合适的人
				数量	质量
供需预测	●			●
岗位分析				●	●
日程计划	●	●
甄选流程			●		●
测评技术		●	●		●
招聘现场计划		●	●
薪资谈判		●
入职引导	●		●		●
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