在开始建构一个职业发展管理体系时，或准备编制职业发展管理的一级制度文件时，我们首先遇到的问题往往是不知如何着手，不知道建构这个体系究竟需要考虑哪些因素，或者说，不知道这样的体系需要包含哪些要素就算相对完整了。

因为管理必须适应各企业的实际状况，所以本文无法具体论述该如何敲定制度细节，而只是阐述展开该项工作时需要考虑的问题点。我们知道，若能提出合适的问题，事情往往已解决了一大半。

职业发展规划的目的和意义是毋庸多说的，主要从两个角度而言具有很大的意义，一是对于组织如何确保后备人才的供应，及整体人力资源存量的提升；二是对于员工而言，可在此过程中提升自身的可雇用价值，拓展职业空间（或实现职业转型），从而获取更多的报酬，且因此而提升的工作热情又会反作用于组织，从而形成双赢的格局。

职业发展的管理具有客观的运行规律，总的来说存在四个基本的管理环节：需求确认、发展规划、能力储备、职业实现。

职业发展的第一步是确认真实的职业发展需求。此时主要应站在员工的角度进行分析，包括员工的发展潜能，员工自身的兴趣指向，及现实可能性。员工的发展潜能评估和职业兴趣评估有一些可参考应用的测评工具，但对于管理者而言，如果对下属足够关心的话，通过日常的观察和沟通，应该足以做出一些基本的判断。在设计管理体系时，主要需考虑如何激发管理者做出这种分析评估行为的动机，以及告诉管理者可选用怎样的工具和表格，遵循怎样的管理流程。管理者的行为动机一般来自两个方面：一是公司强制要求，比如如果不执行将不利于管理者自身的评价结果；二是积极引导，比如渲染学习型组织氛围，设立“管理者不培养出接班人就不能得到升职”之类的制度。而所谓“现实可能性”，主要指员工在进行职业发展时跨度不宜过大，包括纵向跨度过大（如从文员直接发展为高级经理）、横向跨度过大（如从人力资源专员发展为设备工程师），制度设计时应要求规划者考虑专业培养的客观规律，基于专业要素的相关性设计发展通路。比如要求在职业发展规划书中，对目标职位和目前职位的相关度进行评估，说明这种规划是现实可行的。当然，基于员工个人强烈的兴趣导向或隐藏的潜能进行的职业转向型规划除外，比如某人从事技术工作，但一直对于人力资源有着浓厚兴趣，且自学了很多人力资源专业知识。

第二步是制定合理的职业发展规划。此时应遵循能力成长的一般客观规律，及确保业务的正常运作。规划的内容包括目标职位（或目标资格）、实施步骤、日程计划、需增值内容等。任何职业发展规划都是阶段性的，所以目标职位不能无限期指向未来，比如某研发工程师的目标职位是三年内成长为技术部经理，并不意味着三年以后他不能获得更大的成长。此时他的实施步骤可能包括：某段时间的专业提升学习计划（如更精深的技术知识、项目管理知识、团队管理知识、适度的财务知识等），某段时间的售后技术部门的见习计划，某研发项目的代理项目经理计划，某段时间的技术部副经理锻炼等。步骤最好捆绑日程计划，以便有序地管理。增值内容主要指从目前岗位到达胜任目标岗位的程度，究竟需增加哪些知识、技能项目和工作经验，只有罗列出具体的增值项目，才可能有针对性地展开职业发展培养活动。作为管理体系，需要对何时、由谁、在什么情况下、遵循怎样的流程制定相关职业规划做出明确规定，并有可能的话，提供职业生涯规划书的固定模版或参照模版。

第三步是通过各种手段，实现能力的储备和增值。这方面的手段很多，包括集中培训、轮岗、部门见习、增加重要职责、参与重要项目等，作为管理体系，主要是对相关的实施流程、权限、参考标准、应用文件做出明确规定，以有效控制实施过程。

第四步是职业发展的实现阶段。职业发展的实现包括最终得到升职、调岗，或获取了目标资格等。在此阶段，管理体系应明确在什么前提下、由谁做出判断、采取怎样的标准、并履行怎样的手续以最终完成目标的实现。

由上可以看出，所谓制度文件，就是对这些必须考虑的因素，以原则、标准、流程、应用文件（表格）的形式，用文字固化下来；而所谓体系，就是这些相互产生逻辑关联的文件综合构成的。

在建构这个体系时，需慎重考虑几个整体协调的事项。

一是现有工作的正常运作问题。如果所有人都加入职业发展体系，并以能力增值、而非价值创造作为工作行为的主体，正常的业务开展会否受到影响？即使只针对少数关键人才实行，他们在不断参与部门见习、轮岗的过程中，现有岗位业务的稳定性如何确保？他们与同岗位其他同事间的关系如何处理？

二是未来职业空间问题。企业的中高层职位毕竟有限，培养起来的员工未必有足够的职业空间满足需求，或原来设定了目标职位，但因组织机构调整、其他任职者赴任等因素，该职位机会不复存在。此时培养起来的员工如何处置？此时我们经常谈到人才过度培养，或人才供给过剩的话题。人才供给过剩一半存在几种情形：一是绝对过剩，此时没有其它办法，只能确保一部分更优秀的人才留任，其他人才要离职也是难以阻难的；一是摩擦性（结构性）过剩，此时可能通过部门间调整进行消化；一是暂时性（消化性）过剩，公司可能需要出台临时措施，包括暂时用高薪或其它特别福利政策等留住这些人才，等到需求扩大时再逐步配置到位。这些也需根据企业具体情况而定。

三是有限资源的倾斜配置问题。对于企业而言，无论是中高层职位资源、还是教育资源、轮岗机会、项目参与机会等，及相关投入的资金、管理注意力等，都是有限的，只能向最需要的部分倾斜。如何识别出这“最需要的部分”？用什么样的标准、流程，由谁来判定？这些需要明确规定，并且，对于非重点部分如何适当兼顾？这需要根据企业的具体情况而定。

为确保资源的有效配置，在进行职业发展计划的管理时，可考虑分级管理方式。比如A级计划，指公司层人才计划，针对对公司整体经营有重要意义的人才的职业发展规划，由公司制定职业发展方案，并备案管理；B级计划，指部门层人才计划，针对对部门运作有重要意义的人才的职业发展规划，由部门制定职业发展方案，公司备案管理；一般培养计划：即常规层计划，可针对全体员工，由部门管理者制定职业发展方案，部门备案管理，或不制定具体职业计划，只是制定教育培养项目。

四是职业发展过程的控制的问题。职业发展实现过程中最可能出现的问题是，最初的计划最终不了了之，使职业管理体系、进而使整个人力资源管理的威信和诚信遭受质疑。职业发展计划的信息如何备份？如何对职业发展规划的相关信息进行跟踪与管理？发生意外事件时如何处理（比如组织结构发生重大变更，或公司经营战略或人才策略调整等）？在什么情况下个人的职业发展计划被终止是允许的（比如某人出现重大工作失误，使其挑战新职位的资格遭受质疑）？

对于具体的企业而言，在设计职业发展管理体系时，在管理制度体系之外，最好能绘制职业发展通路图，即将专业和职能相近的岗位归类，在一张大图中表示出可能从什么类型的岗位下一步发展到哪一类型的岗位，比如从生产文员发展到生产计划员，（或人事助理），再可能从生产计划员发展为生产计划主管，（或仓管主管、或车间主任等），这样的通路可以从一个基层岗位，通过若干步骤的转换，最终指向总经理职位。员工可以从这张大图中，以自己的岗位为起点，找出很多种可能的职业发展道路，从而了解自己在本企业的发展可能性，及必须经历的各个阶段，以作为职业发展设计的参考。在设计此职业通路体系时，应考虑几个要素：各相关阶段岗位的职业能力的相关性，跳进到新岗位时职业发展的低成本性（或高现实可能性），关键岗位的后备人才来源等。另外，要考虑该职业通路的基本运行规则，即在什么前提下允许从一个岗位向另一个岗位跳进，跳进时应遵循什么制度流程？更重要的是，如何协调员工个人职业拓展需求与组织需求间的矛盾？

另外，如何在制度设计上找到一个行为动机的平衡因子，使部门管理者在这方面的动机不会走两个极端，既不对部下的职业发展漠不关心，也不至于过分夸大、并热衷于将所有部下推荐到公司层职业发展计划中，是一个需要我们认真思考的问题。而如何有效识别能力需求项目，如何实现能力的提升，则属于技术层面的问题了，需要我们不断研究，开发和引进好的应用工具，并对管理者进行相关培训。

制定职业发展管理体系是一个复杂的过程，每个企业都须根据自己的实际情况系统分析研究，才能有效运作。希望此文能对职业发展管理体系的建构提供有用的参考。